Hyvä henkilöstöjohtaminen luo hyvinvointia ja saa tekemään tulosta

Meille henkilöstön hyvinvointi on kokonaisuus, joka pitää sisällään yleisesti tunnistetut fyysisen ja henkisen hyvinvoinnin osa-alueet sekä jatkuvan oppimisen ja työilmapiirin kehittämisen. Toimintamme ytimessä on laadukas johtaminen. Yksi tapa tukea henkilöstömme aktiivisuutta ja esimiestyötä on yrityskulttuurillemme ominainen kekseliäisyystoiminta. Osaamisen kehittämistä teemme strategialähtöisesti tulevaisuuden tarpeet ennakoiden. Seuraamalla henkilöstömme hyvinvointia, sitoutuneisuutta sekä palvelutasoa parannamme työyhteisömme toimintaa.

Hyvä henkilöstöjohtaminen saa tekemään tulosta

Laadukkaalla henkilöstöjohtamisella varmistamme sitoutuneen, motivoituneen ja ammattitaitoisen henkilöstömme osaamisen, työhyvinvoinnin sekä tasa-arvoisen kohtelun, niin että henkilöstömme ympäri maailmaa haluaa rakentaa yhtiömme vastuullista menestystä yhdessä.

Esimiesten avulla yhtenäinen yritys- ja johtamiskulttuuri viedään luonnolliseksi osaksi henkilöstömme arkea. Toimivalla henkilöstöjohtamisella takaamme esimiehille tarvittavat työkalut laadukkaan esimiestyön tekemiseen ja johtamistaitojen kehittämiseen. Osaava ja kekseliäs henkilöstö on yhtiömme tärkein voimavara, turvallinen ja terveellinen työympäristö itseisarvo.

Lue lisää henkilöstöjohtamisen periaatteista täältä!

Drive! – mahdollisuus vaikuttaa

Konsernimme liiketoiminnan tavoitteena on kannattava kasvu ja jatkuva menestys. Joustava ja tehokas organisaatio, joka edistää henkilöstömme hyvinvointia sekä auttaa luomaan avoimen ja hyvän ilmapiirin, on kehittämistyön lähtökohta.

Loppusyksystä 2013 Nokian Renkaiden henkilöstötutkimus uudistettiin, ja Drive!-tutkimus toteutettiin koko konsernissa. Uudistuksen tavoitteena oli saada aiempaa parempi organisaation ja yrityksen kehittämistyökalu, joka toisi esille konkreettisia vahvuuksia ja kehittämiskohteita.
 
Tutkimus onnistui hyvin: vastausaktiivisuus nousi huimaan 80 prosenttiin ja yhteisissä purkutilaisuuksissa sovituista 1 064 kehitystoimenpiteestä oli seurantajärjestelmän mukaan toteutettu vuoden 2015 loppuun mennessä noin 74 prosenttia.

Drive!-tutkimuksen tavoitteena on kehittää henkilöstön sitoutuneisuutta. Tutkimuksen ytimessä on henkilöstön omistautuminen, joka kertoo työntekijän suhtautumisen organisaatioon ja sen edustamiin arvoihin.

Tavoitteellista ja määrätietoista kehittämistä

Drive!-tutkimustulosten perusteella valittiin sekä yksikkötason että konsernitason kehityskohteet, joiden parantamiseksi on tehty töitä kaksi vuotta. Yksi konsernin kehityskohde oli sisäisen viestinnän parantaminen ja huhujen vähentäminen. Viestintäprosesseja ja -toimintatapoja on parannettu, johto- ja esimiestason viestintää lisätty, kuten myös henkilöstön mahdollisuuksia osallistua avoimeen keskusteluun läpi organisaation. Lisäksi asioita on pyritty avaamaan ja palastelemaan helpommin ymmärrettäviksi kokonaisuuksiksi. Paikallisesti on parannettu myös viestintää työnantajan ja luottamusmiesten välisissä neuvottelutilanteissa.

Toisena kehityskohteena oli johtaminen ja esimiestyö, joiden avulla pyrimme sitouttamaan henkilöstöä entisestään sekä rakentamaan kilpailuetua. Esimiehet ovat saaneet koulutusta valmentavasta johtamisesta. Johtamisen periaatteet kuvattiin ja jalkauttamistyö aloitettiin vuonna 2015. Johtamisen periaatteiden jalkautus aloitettiin Hakkapeliitta Leader -pelillä, jota olivat vuoden 2015 loppuun mennessä pelanneet lähes kaikki konsernin esimiehet. Koska kehityskeskustelu on tärkeä osa hyvää esimiestyötä, kehitimme kehityskeskusteluprosessiamme ja jalkautimme sen koko konserniin.

Kolmantena kehittämisalueena oli konsernistrategian viestintä. Tätä varten luotiin monipuolinen viestintäpaketti, johon kuului mm. Hakkapeliitta Way – tie menestykseen -strategiaverkkokurssi, kattava esitysmateriaali strategiakeskustelun tueksi esimiehille sekä Aalto yliopiston kanssa yhteistyössä tehty strategiatuntemuksen kartoitus.

Edellinen tutkimus nosti ilonaiheita

Drive! 2013 -tuloksista löytyi paljon positiivista: henkilöstön omistautuneisuutta kuvaava People Power® -luokitus nousi koko konsernissa 2,3 prosenttia yli vertailunormin, sitoutumisen, johtamisen ja suorituskyvyn osalta olimme tutkimustulosten mukaan paremmalla tasolla kuin muut vertailuaineiston organisaatiot. Yhtiötasolla yli 90 prosenttia vastaajista oli vahvasti sitä mieltä, että yrityksemme arvot ja päämäärät ovat tavoittelemisen arvoisia sekä yhteiskunta- ja yritysvastuuasiat on hoidettu hyvin. Henkilöstöllämme oli vahva usko tuotteisiimme ja palveluihimme, sillä lähes 95 prosenttia vastaajista piti niitä korkealaatuisina.

Drive! 2015–2016

Tutkimus toteutettiin Venäjän-toimipaikassa syksyllä 2015. Nokian-toimipaikan sopeutustoimien takia tutkimusta siirrettiin muilta osin, ja se toteutetaan muissa Nokian Renkaiden toimipaikoissa ja Vianor-myyntipisteissä helmikuussa 2016. Konsernin tulokset valmistuvat maaliskuun lopussa, minkä jälkeen yksiköt aloittavat tulosten käsittelyn ja toimenpidesuunnitelmien laatimisen. Jatkossa tutkimus toteutetaan vuosittain.

Uudistuksella lisää mielekkyyttä materiaalikehitykseen

Uudistuksella lisää mielekkyyttä materiaalikehitykseenKehityspäällikkö Harri Myllymaa sekä kehitysteknikot Johanna Niemi ja Johanna Nieminen työskentelevät Nokian Renkaiden materiaalikehityksessä, jossa toteutettiin vuonna 2015 laaja Drive!-tutkimustulosten pohjalta suunniteltu toimintatavan muutos. Uusi toimintamalli on monipuolistanut työntekijöiden toimenkuvaa, kasvattanut työn mielekkyyttä sekä tehnyt siitä entistä kiinnostavampaa.

Nokian Renkaiden materiaalikehitys vastaa renkaiden uusien materiaalien kehittämisestä ja laadunvalvonnasta sekä testaa uusia kumi- ja raaka-aineita sekä niistä valmistettavia seoksia. Aiemmin materiaalikehityksen työntekijät vastasivat kukin yhdestä työpisteestä kaikkien seosten osalta. Nykyään he vastaavat tiettyjen sekoitusten kehityksestä prosessin alusta loppuun asti aina raaka-aineista johtopäätöksiin.

– Yksi keskeinen tavoite toimintatapamme uudistuksessa on ollut uusien, innovatiivisten tuotelanseerausten takaaminen myös tulevaisuudessa, sanoo kehityspäällikkö Harri Myllymaa.

Kehitysteknikot pitävät osastonsa toimintatavan muutoksen hyvinä puolina työn monipuolistumista, uuden oppimista ja työn mielekkyyden lisääntymistä. Ymmärrys materiaalikehityksen koko elinkaaresta on kasvanut.

– Aiemmin valmistin näytteitä itse, mutta mittaukset teki seuraava prosessissa. Uuden toimintatavan ansiosta voin paremmin ymmärtää esimerkiksi, miten jokin reseptimuutos seokseen vaikuttaa, Niemi sanoo.

Niemi ja Nieminen kokevat, että heidän työnsä merkitys on noussut huomattavasti muutoksen myötä. Lisäksi he arvostavat kasvanutta vastuuta sekä ammattitaidon karttumista.

– On ollut mukavaa oppia uutta, ja on todella palkitsevaa huomata, että suoriudun uudesta tehtävästäni itsenäisesti. Hienoa, että ammattitaitoamme arvostetaan ja osaamistamme on haluttu kehittää entisestään. Tunnen itseni ammatillisesti aiempaa hyödyllisemmäksi, ja työn merkitys on selkiintynyt, Nieminen sanoo.

– Uskon, että osastomme on nyt entistäkin kiinnostavampi myös tulevien renkaalaisten silmissä, Myllymaa lisää.

Yhtenäisellä johtamiskulttuurilla tähtäämme huipputuloksiin jokaisella osa-alueella

Johtamisen onnistuminen on yksi kriittisimmistä yhtiömme menestystekijöistä. Siksi käynnistimme vuoden 2014 lopussa johtamisen ja esimiestyön kehittämishankkeen, jossa on määritelty niin periaatteiden kuin käytännön toiminnan tasolla se, minkälaista on hyvä johtaminen yhtiössämme.

Tavoitteena on toiminnan kehittämisen ohella vahvistaa ja yhtenäistää johtamiskulttuuria konsernissamme, jotta huipputulokset taataan myös tulevaisuudessa. Ilman hyvää ja tarpeisiimme sopivaa johtamista työhyvinvointi kärsii, työssä suoriutuminen heikkenee ja huipputulokset liiketoiminnassa jäävät kauas taakse.

Luonnollinen ja tärkeä osa käytännön työtä – ei pelkkiä rivejä vuosikertomuksissa

Johtamisen periaatteet toimivat työkaluna koko konsernimme esimiehille käytännön johtamistilanteissa sekä perustana johtamisen kehittämiselle ja mittaamiselle. Näin jokainen esimies tietää, miten esimiestyöskentelyä arvioidaan, kuinka pitäisi kehittyä esimiehenä, ja miten kehittää omaa tiimiä.

Yhtenäisen yritys- ja johtamiskulttuurin luominen lähtee liikkeelle johdonmukaisesta ja yrityksellemme sopivasta johtamisesta ja esimiestyöstä, mutta on loppupeleissä koko henkilöstömme asia.

Yhdessä keskustellen ja pohtien kohti parempaa johtamista

Yhdessä keskustellen ja pohtien kohti parempaa johtamistaJohtamiskulttuurin kehityshankkeessa johtamisen periaatteita vietiin käytäntöön esimiehille järjestetyissä koulutuspäivissä. Esimiehiä haastettiin pohtimaan käytännön tilanteita yhtiöllemme räätälöidyn johtamispelin avulla. Tavoitteena oli harjoittaa esimiehiä soveltamaan johtamisen periaatteita arjen päätöksentekotilanteissa. Kaikki pelin tilanteet oli rakennettu aidoista arjen tilanteista yhdessä laajan esimiesjoukon kanssa.

Konsernimme esimiehet haastoivat esimiestaitonsa koulutuspäivän aikana. Koulutuspäivä ja johtamispeli otettiin hyvin vastaan kaikissa maissa. Esimiesten arjen tilanteisiin liittyvät keskustelut olivat Hakkapeliitta Leader -johtamispelin tärkein ja antoisin asia.

Näihin Nokian Renkaiden johtamisen periaatteisiin Hakkapeliitta Leader -peli pohjautui

  • Johda omalla esimerkilläsi
    Toimi roolimallina edistäen hakkapeliittakulttuuria! 
  • Kehitä tiimiäsi
    Etsi ja anna mahdollisuuksia henkilöstösi kehittyä! 
  • Näytä tie menestykseen
    Luo mukaansatempaavat tavoitteet ja voitontahtoa tiimillesi! 
  • Rohkaise jatkuvaan parantamiseen
    Edesauta kekseliään ja avoimen ilmapiirin syntymistä! 
  • Ota vastuu laadusta ja tuloksista
    Innosta henkilöstöä kohti yrittäjähenkistä ajattelua!

360°-esimiesarvioinnit tukena johtamisosaamisen kehittämisessä

Kesä-syyskuussa 2015 toteutettiin Nokian-toimipaikassa 360°-esimiesarviointi, joka on ensisijaisesti esimiehille tarkoitettu väline oman johtamisosaamisen kehittämiseen. Arvioinnin sisältö perustuu Nokian Renkaiden johtamisen periaatteisiin, ja se on tärkeä osa esimiestyön kehittämistä kansainvälisesti. Esimiesarvioinnissa pyydettiin palautetta niin esimieheltä kuin alaisilta ja kollegoiltakin.

Jokainen esimies sai henkilökohtaisen palautteen, jonka perusteella hän muodosti omat kehitystoimenpiteensä. Lisäksi jokaisen tulee käydä läpi valitsemansa toimenpiteet oman esimiehensä kanssa esimerkiksi kehityskeskustelun yhteydessä. Yksiköt ovat myös käyneet läpi osastotasolla palauteyhteenvedon oman HR Business Partnerin kanssa, minkä perusteella puolestaan suunnitellaan yksikön esimiesten kehittämistarpeita kokonaisvaltaisesti.

360°-arvioinnit toteutettiin loppuvuodesta myös myyntiyhtiöissä ja kesällä 2016 on Vianorin vuoro. Venäjällä arvioinnit suoritetaan joka toinen vuosi. Systemaattinen 360-työkalun hyödyntäminen on osa johtamisen kehittämistämme.

Johtamisen, työyhteisön ja turvallisuuden kehittämistä

Yhtiömme on systemaattisesti panostanut johtamisen kehittämiseen. Osana tätä teemaa haluamme panostaa avainhenkilöiden sitouttamiseen ja urakehitykseen omilla esimiesvalmennuskokonaisuuksilla globaalisti. Johtamisen kehittäminen jatkuu ja esimiehiä haastetaan esimiestaitojen kehittämiseen myös vuonna 2016. Koko henkilöstölle ollaan suunnittelemassa simulaatiota, jonka avulla kehitetään niin työyhteisöjä kuin turvallisuuttakin.

Kehityskeskustelut

Kehityskeskustelut on tärkeä osa lähiesimiestoimintaa. Konsernimme kehityskeskustelumallia yhtenäistettiin vuoden 2015 alusta ja globaali People review -prosessi koulutettiin kaikille konsernin esimiehille. Jokaisen kanssa pidetään vähintään yksi kehityskeskustelu vuodessa, mutta Nokian- ja Venäjän-toimipaikoissa toimihenkilöillä on vähintään kaksi kehityskeskustelua vuodessa, joista toinen on mahdollista käydä ryhmäkehityskeskusteluna. Koko konsernimme oma henkilöstö sukupuoleen tai henkilöstöryhmään katsomatta kuuluu kehityskeskustelujen piiriin.

Kehityskeskustelussa arvioidaan asetettujen tavoitteiden saavuttamista ja kokonaissuoritusta huomioiden myös arvojen mukainen käyttäytyminen, asetetaan tavoitteet kuluvalle vuodelle, keskustellaan onnistumisen edellytyksistä sekä osaamisen kehittämisen tarpeista suhteessa asetettuihin tavoitteisiin ja tulevaisuuden tarpeisiin. Kehityskeskustelut kirjataan sähköiseen työkaluun, jonka perusteella kehityskeskustelujen käymisestä raportoidaan johdolle puolivuosittain. Mallin uudistuksen myötä pystymme entistä paremmin tukemaan ja seuraamaan henkilöstömme suoriutumista ja kehittymistä.

Kehityskeskustelut (toteutuma/tavoite, %)

Kehityskeskustelut (toteutuma/tavoite, %)
Käydyt kehityskeskustelut %
Nokian Renkaat, Nokia 79,4 %
Nokian Renkaat, Vsevolozhsk 100 %
Vianor 79,7 %
Myyntiyhtiöt 37,6 %

Sopeutustoimet vuonna 2015

Vuoden 2015 syksyllä jouduimme tekemään vaikean päätöksen, jonka taustalla oli heikentynyt taloudellinen tilanne ja suunnitellut tuotannon leikkaukset Nokian-tehtaassa. Tämä aiheutti tarpeen rationalisoida toimintoja ja toteuttaa pysyviä rakenteellisia uudistuksia myös organisaatioiden osalta.

Hieman yli kuusi viikkoa kestäneiden yhteistoimintaneuvotteluiden päätteeksi jouduimme syyskuussa irtisanomaan yhteensä 122 tuotannon työntekijää ja toimihenkilöä Nokian-toimipaikasta.

Leikkauksista huolimatta Nokian-tehtaalla on jatkossakin merkittävä rooli erityisesti uusien tuotteiden ja tuotantomenetelmien kehittämisessä, mutta myös renkaiden valmistamisessa.

Tukitoimet irtisanotuille

Tarjosimme yhteistoimintaneuvotteluiden seurauksena irtisanotulle henkilöstöllemme lakisääteistä kattavammat koulutus- ja tukipaketit parantaaksemme heidän mahdollisuuksiaan uudelleen työllistymiseen pikimmiten.

Loka-marraskuussa järjestimme yhdessä TE-toimiston kanssa useampia työnhakuun ja koulutuksellisiin tukitoimiin liittyvää infoa, joissa kaikilla oli mahdollisuus henkilökohtaiseen neuvontaan. Työnhaun tehostamiseksi järjestimme kaikille halukkaille kaksipäiväiset valmennukset, joissa käytiin läpi työhakemuksiin liittyviä materiaaleja sekä kartoitettiin työmarkkinatilannetta.

Ulkopuolisen asiantuntijan suorittamien kartoituskeskusteluiden pohjalta muodostimme työnhakuun, koulutuksiin ja yrittäjyyteen liittyvät tukivaihtoehdot. Koulutustoiveiden perusteella kilpailutimme suosituimmat toisen asteen koulutusohjelmat. Nämä räätälöidyt tutkinto-ohjelmat käynnistyvät alkuvuodesta 2016, ja yhtiömme rahoittaa koulutukset yhdessä ELY-keskuksen kanssa.

Yrittäjyydestä kiinnostuneille henkilöille järjestettiin kurssi, jonka aikana laadittiin liiketoimintasuunnitelma. Lisäksi yhtiömme on tarjoutunut tukemaan asiantuntijalausunnon perusteella potentiaalisimpia entisten työntekijöiden perustamia yrityksiä. Tarjoamme myös paikallisille yrityksille tukea, mikäli he työllistävät irtisanotun työntekijän määräaikaisesti. Näiden tukitoimien avulla pyrimme tukemaan irtisanottujen henkilöiden tulevaisuudensuunnitelmia.

Osaamisen kehittämistä tulevaisuuden tarpeet huomioiden

Kehitämme henkilöstömme osaamista strategialähtöisesti tulevaisuuden tarpeet ennakoiden. Vuonna 2015 osana strategiaprosessia selvitettiin kriittiset osaamisalueet sekä tehtiin suunnitelma valittujen osaamisalueiden kehittämisestä.

Kehityskeskustelut ovat avainroolissa osaamisen kehittämisessä. Osana kehityskeskustelua selvitetään osaamisen tarpeet ja tehdään yhdessä esimiehen kanssa kehittämissuunnitelma. Henkilöstöä on myös kannustettu kertomaan omista uratoiveistaan ja kehittämistarpeistaan esimiehilleen. Kehityskeskusteluissa käydään läpi henkilökohtaiset vahvuudet, kehittymisen alueet ja uratoiveet sekä sovitaan tavoitteet, toimenpiteet ja aikataulut. Johtamistaitojen kehittäminen on tärkeä osa osaamisen kehittämissuunnitelmaa, jota tukee kaikille konsernin esimiehille suoritettava 360-arviointi.

Pääosa osaamisen kehittämisestä tapahtuu työssä oppimalla erilaisissa projekteissa, ongelmien ratkaisutilanteissa, työnkierrossa ja uusien työtehtävien kautta.

Yksi osaamisen kehittämisen keskeisistä työkaluistamme on kansainvälinen Hakkapeliitta eAcademy -verkkoportaali, jonka palveluja voivat käyttää oman henkilöstömme lisäksi myös jälleenmyyjät ja yhteistyökumppanit. Hakkapeliitta eAcademyn sisältöjä kehitetään jatkuvasti: tällä hetkellä tarjonta sisältää lähes 70 kurssia parhaimmillaan 20 eri kielellä. Sähköisiä koulutuspaketteja löytyy sisäisistä strategia- ja sisäpiirikursseista aina tuote- ja renkaiden asennuskursseihin.

Vianorissa kilpaillaan osaamisella

Vianorin tehtävänä on varmistaa asiakkaiden turvallinen matka, mikä tarkoittaa yritysasiakkaille turvallista kumppanuutta ja autoileville asiakkaille turvallista matkaa liikenteessä. Tehtävän menestyksellinen hoitaminen vaatii henkilöstöltä paljon. Palvelupisteiden tiimien on kyettävä hyvään yhteistyöhön ja kehitettävä osaamistaan jatkuvasti kyetäkseen kilpailemaan asiakkaiden luottamuksesta ja varmistamaan, että heidän matkansa voi sujua turvallisesti. Vianorin henkilöstön yhteistyökyky ja osaaminen punnitaan perinteisessä toimipaikkojen välisessä Pitcrew Challenge -kilpailussa, joka on yksi monista toimintatavoista osaamisen ja asiakaspalvelukyvyn kehittämisessä.

Kisan finaaliin päästäkseen joukkueiden on läpäistävä tiukka, lähes vuoden kestävä esikarsinta. Toimipaikat kilpailevat keskenään toiminnan laatua, asiakaspalvelua ja tuloksellisuutta kartoittavilla mittareilla ja parhaiten menestyneet ja kehittyneet toimipaikat valitsevat keskuudestaan nelijäsenisen joukkueen finaalikilpailuun. Finaalissa joukkueiden yhteistyö, paineensieto ja osaaminen joutuvat todelliseen puntariin. Kilpailussa menestyneet joukkueet palkitaan yhteisessä palkintogaalassa autoihmisten unelmapalkinnoilla. Kilpailuhenkisille joukkueille ehkä palkintojakin makeampaa on saada vastaanottaa työkavereiden suosionosoitukset.

Työhyvinvointi: konkreettisilla toimenpiteillä kohti parempaa työyhteisöä!

Haluamme parantaa työhyvinvointia eri yksiköissämme ja keskittyä työpaikan asioihin. Työhyvinvointimme koostuu neljästä kokonaisuudesta: fyysisestä, henkisestä, tiedollisesta ja sosiaalisesta, mikä tarkoittaa esimerkiksi fyysistä jaksamista, halua oppia uutta ja kehittyä työssään, vaikutusmahdollisuuksia omassa työssä sekä sosiaalisen hyväksynnän kokemista.

Työhyvinvoinnin kehittämiskohteita keräämme Drive!-henkilöstötutkimuksella, josta eri organisaatiot saavat tietoa siitä, mitkä asiat ovat erinomaisesti, ja mitkä alueet vaativat vielä kehittämistä. Tutkimukseen on sisällytetty myös johtamisen periaatteemme, sillä ihmisten johtamisella ja esimiestyöllä on merkittävä rooli työhyvinvointimme kehittämisessä. Tavoitteenamme on entistä osaavampi, energisempi, motivoituneempi ja sitoutuneempi henkilöstö.

Työhyvinvoinnin toimintamalli pähkinänkuoressa 

Poissaoloihin puuttuminen ja sitä kautta työhyvinvoinnin kehittäminen yksilötasolla etenee neljän pääkohdan mukaisesti:

 

  1. Huoli hyvinvoinnista/työkyvystä herää, jos poissaoloja on paljon tai työkyvyssä/osaamisessa on selvää heikkenemistä tai puutteita. Esimiehen on toimittava viimeistään sitten, kun 25 poissaolopäivää on tullut täyteen vuoden aikana.

  2. Hyvinvointikeskustelu: esimies ja alainen täyttävät lomakkeet ja esimiehen työkalupakista valitaan jatkotoimenpide eli esimerkiksi kehitetäänkö osaamista tai johtamista vai kartoitetaanko tarkemmin terveydentilaa tai työyhteisöä. Hyvinvointikeskustelussa ovat mukana henkilö itse, esimies sekä tarvittaessa työterveys ja henkilöstöhallinnon edustaja.

  3. Keskustelut dokumentoidaan keskitetysti työterveyden toimesta, joka kirjaa toimintapolun aikatauluineen ja vastuineen. Ulkopuolista apua hankitaan, jos omat resurssit eivät riitä.

  4. Nimetty työterveyshoitaja seuraa tilannetta ja ottaa yhteyttä esimieheen, alaiseen ja terveyshuollon ammattilaiseen, jos asiat eivät etene suunnitellusti sekä tuottaa mittarin, josta on nähtävissä työn vaikuttavuus.

Prosessia kehitetään säännöllisesti yhdessä työterveyden, esimiesten ja luottamusmiesten kanssa. Tilannetta seurataan sairauspoissaolojen ja työtapaturmien kehityksellä sekä työkyvyttömyyseläkkeiden määrällä. Tarvittaessa henkilöstölle tehdään Varhainen välittäminen -toimintasuunnitelmia. Sairauspoissaolot kertyvät esimiehille reaaliajassa.

KunnonMies-hankkeessa nostettiin miesten kuntoa ja motivaatiota

KunnonMies-hankkeessa nostettiin miesten kuntoa ja motivaatiotaKeväällä 2015 käynnistettiin Nokian-toimipaikassa KunnonMies-työhyvinvointihanke, jonka tavoitteena on nostaa henkilöstön hyvinvointia, työmotivaatiota ja sitoutuneisuutta sekä vähentää sairauspoissaoloja. Hankkeessa huomioitiin henkilöstön kaikki hyvinvointiin liittyvät ulottuvuudet aina fyysisestä hyvinvoinnista henkiseen, sosiaaliseen, emotionaaliseen ja psyykkiseen hyvinvointiin.

KunnonMies oli suunnattu ensisijaisesti miespuolisille työntekijöille, jotka eivät yleisesti ottaen ole aktiivisia pitämään huolta kunnostaan ja hyvinvoinnistaan, ja joilla on haasteita yhdellä tai useammalla hyvinvointia luovalla osa-alueella, kuten liikunta, ravinto, talous tai ihmissuhteet. Hankkeeseen osallistuvien lähtötaso määritettiin ja tulokset mitattiin. Koko vuodelle asetettiin tavoitteet ja yhtenä tärkeimpänä toiminnallisuutena oli jatkuva säännöllinen kehittymisen seuraaminen.

Development Technician Mikko Lehtonen oli yksi neljästä eniten tuloksiaan parantanut. Hän kertoi omaksi käännekohdakseen ohjelman alkupuolella opetetun oikean hengitystekniikan, joka jopa tuplasi jaksamisen ja nopeutti merkittävästi palautumista. Osallistujat olivat tyytyväisiä hankkeeseen ja huomasivat, että pieniltäkin tuntuvilla asioilla voi olla suuri vaikutus hyvinvointiin.

 

Sairauspoissaolot yhtiöittäin ja sukupuolen mukaan

Sairauspoissaolot yhtiöittäin ja sukupuolen mukaan
Nokian Renkaat, Nokia Vianor Nokian Renkaat, Vsevolozhsk
Nokian Renkaat, Suomi *) Nokian Raskaat Renkaat *) Vianor Holding Oy *) Vianor Oy *) Vianor AB Vianor AS *) Vianor AG OOO Vianor SPb OOO Nokian Shina OOO Nokian Tyres
Sairauspoissaolot % (yhteensä) 5,26% 7,54% 0,59% 5,30% 3,61% 5,10% 0,00% 1,07% 2,10% 3,93%
Sairauspoissaolot % (naiset) 3,53% 0,00% 0,00% 3,14% 6,52%
Sairauspoissaolot % (miehet) 3,61% 0,00% 1,25% 1,25% 3,69%
*) Poissaolotiedot sukupuolen mukaan ei saatavilla

Nokian Renkaat Venäjä nappasi voiton People Investor 2015 -kilpailussa

Nokian Renkaat Venäjä nappasi voiton People Investor 2015 -kilpailussaNokian Renkaat Venäjä osallistui People Investor 2015 -kilpailuun Voita itsesi -ohjelmalla, joka kannustaa henkilöstöä huolehtimaan omasta terveydestään. People Investor -palkinto annetaan yrityksille, jotka toimivat vastuullisesti ja kestävää kehitystä edistäen. Nokian Renkaat Venäjä vei voiton Henkilöstön hyvinvointi-kategoriassa.

Nokian Renkaat Venäjä nappasi voiton People Investor 2015 -kilpailussaVoita itsesi -ohjelmaa on toteutettu Venäjän-toimipaikassa vuodesta 2013. Monipuoliseen ohjelmaan kuuluu mm. ympäri vuorokauden palveleva ensiapupiste, terveellistä ruokavaliota tukeva mehubaari, influenssarokotteita, kunnon ja hyvinvoinnin ylläpitämistä sekä stressinhallintaa koskevaa tiedotusta ja neuvontaa. Ohjelman puitteissa on järjestetty myös terveystarkastuksia ja asiantuntijaneuvontaa.

Lisäksi Vsevolozhskin-tehtaan henkilöstölle tarjotaan monipuoliset liikuntamahdollisuudet: kuntosalin ja saunan lisäksi henkilöstö voi osallistua joogaan, fitness- ja tennistunneille tai kuntosaliohjaukseen. Henkilöstölle on järjestetty myös uinti-, lentopallo- ja koripallovuoroja sekä jääkiekkojoukkueelle kaukalovuoro. Vuoden aikana järjestetäänkin turnauksia seitsemässä eri lajissa.

Venäläinen Managers Association on järjestänyt People Investor -kilpailun vuodesta 2008 lähtien. Siihen osallistuu Venäjällä toimivia yrityksiä, joiden mielestä menestyksen takaa yrityksen aineeton pääoma: henkilöstö, osaaminen, luotettavat kumppanuudet ja maine. People Investor 2015 -kilpailussa on kuusi kategoriaa: Henkilöstöhallinto, Kumppani- ja asiakassuhteet, Paikallisyhteisön kehitys, Ympäristötehokkuus, Henkilöstön hyvinvointi ja Yleisön valinta. Kilpailussa oli mukana monia nimekkäitä kansainvälisiä organisaatioita.

Hakkapeliitat kaukalossa

Hakkapeliitat kaukalossaVenäjällä vuonna 2014 ensimmäisen kerran järjestetty Nokian Renkaiden omien jääkiekkotaitureiden ystävyysottelu Nokian- ja Venäjän-toimipaikkojen välillä uusittiin vuonna 2015 Suomessa. Nokian jäähallissa oli tunnelmaa, kun Nokian Renkaiden molempien tehtaiden jääkiekkokerholaiset panivat parastaan jäällä. Peli kollegoiden kesken oli rankka, mutta mukavasti yhteishenkeä nostattava. Reilun meiningin pelissä tällä kertaa voiton vei Nokian-toimipaikan joukkue. Lisää tunnelmia voit katsoa oheiselta videolta!

Panostuksia ja työkaluja turvallisuuskulttuurin kehittämiseksi

Turvallinen työympäristö, jossa työntekijät viihtyvät, on yksi toimintamme elinehdoista. Edistämme henkilöstöturvallisuutta riskienhallinnan, prosessien jatkuvan kehittämisen ja uusien investointien avulla. Työsuojelun tavoitteena on työympäristön kehittäminen entistä turvallisemmaksi sekä riskien hallinta omassa tuotannossamme ja toiminnoissamme. Turvallisuus- ja ympäristöasioiden limittyminen toisiinsa on havaittavissa erityisesti työhygieniaan ja kemikaalien käyttöön liittyvissä asioissa.

Tavoitteenamme on kehittää toimintaamme edelleen turvallisempaan suuntaan 0-tapaturmaa ajattelumallin suuntaisesti. Vuonna 2015 Safety Walk -kierros otettiin käyttöön Nokian-toimipaikan lisäksi myös Vsevolozhskin-tehtaissa. Safety Walkin päätavoitteena on parantaa turvallisuustasoa ja -kulttuuria. Ajankohtaisten asioiden käsitteleminen ja konkreettiset toimenpide-ehdotukset tulevat erinomaisesti esiin tämän toimintatavan avulla. Jatkossa Safety Walk on koko konsernin työkalu kansainvälisesti. Lisäksi kaikille tuotannon esimiehille on määritelty tavoitemäärät vastaavien turvallisuuskävelyiden osalta.

Johdon Safety Walkilla keskustellaan ja havainnoidaan

Vuoden 2015 ensimmäisessä Johdon Safety Walkissa turvallisuustilannetta kartoitti toimitusjohtaja Ari Lehtoranta laatu- ja prosessikehitysjohtajan ja tuotannon henkilöstön kanssa. Kuvassa vasemmalta koneenhoitaja Ari Kantanen ja Ari Lehtoranta.

Johdon jäsenten tekemässä Safety Walkissa arvioidaan työntekijöiden, esimiesten ja asiantuntijoiden turvallisuusasenteita ja -osaamista sekä haetaan parannuskohteita henkilöstön palautteen ja omien havaintojen perusteella. Myös edellisen kierroksen tehtävien toteutuminen tarkastetaan sekä julkaistaan kierroksen keskeiset havainnot ja vastuut tarvittavista toimenpiteistä sisäisissä kanavissa. Johdon edustajat nähdään erityisillä työturvallisuuskierroksilla Nokian- ja Venäjän-tehtaissa kolme kertaa vuodessa.

Vuoden 2015 aikana panostettiin voimakkaasti myös tapaturmien, turvallisuushavaintojen ja ”läheltä piti” -ilmoitusten tutkintaan. Turvallisuuskulttuuri kehittyi kampanjoinnin myötä positiiviseen suuntaan: läheltä piti -tilanteiden ja turvallisuushavaintojen raportointi parani, ja läheltä piti -tilanneilmoituksia saatiin yli 35 prosenttia enemmän kuin edellisenä vuonna.

Vuonna 2015 perustettiin päivittäinen Safety Management, joka käsittelee välittömästi sattuneet tapaturmat ja muut raportoidut poikkeamat. Safety Managementissa on edustettuna johto, keskijohto, työnjohto, työntekijät sekä asiantuntijaorganisaatio. Lisäksi turvallisuuskatselmukset toteutettiin suunnitelmallisesti ja tapaturmatutkintaan panostettiin merkittävästi.

Turvallisuuskulttuuria on kehitetty myös muilla uusilla toimintamalleilla, kuten raportoimalla säännöllisesti kaikista tapaturmista johtoryhmälle. Lisäksi Nokialla on tehostettu osastokohtaisten työturvallisuuskehitysryhmien toimintaa lisäämällä tapaamisten määrää jokaisella osastolla neljään vuodessa. Kokouksissa käsitellään osastolla sattuneet poikkeamat sekä muut parannustoimia kaipaavat kohteet.

Turvallisuusasioista viestitään ja keskustellaan yhtiössämme näkyvästi, mikä on lisännyt henkilöstömme aktiivisuutta. Läheltä piti -ilmoituksilla ja turvallisuushavainnoilla on erittäin suuri merkitys tapaturmien ennaltaehkäisyssä ja turvallisuuskulttuurin kehittämisessä. Kaikki tutkinnat on kaikkien nähtävissä ja tiedottaminen on aikaisempaa avoimempaa. Turvallisuuskulttuurimme kehittäminen jatkuu entistä laajemmin vuonna 2016 koko konsernissa.

 

Tapaturmataajuus (yli 3 päivän poissaoloon johtaneet / miljoona työtuntia)

Tapaturmataajuus (yli 3 päivän poissaoloon johtaneet / miljoona työtuntia)
Vianor Nordic Nokian Renkaat (Nokia) Nokian Renkaat (Vsevolozhsk) Kaikkien yhtiöiden suhdeluku
2015 17 15 3 10

Tasa-arvoisuus ja palkitseminen

Henkilöstömme hyvinvointi ja tasa-arvoinen kohtelu ovat toimintamme kannalta tärkeitä asioita, joiden kehittämisellä on pitkät perinteet. Eettisiin toimintaperiaatteisiimme on kirjattu myös useita henkilöstön kohteluun liittyviä periaatteita ja toimintamme mukaisesti kunnioitamme kaikkien ihmisten yhdenvertaisuutta. Kaikilla yhtiömme työntekijöillä on aina oikeus reiluun ja asialliseen kohteluun työpaikallaan. Kaikenlainen syrjintä, ahdistelu ja loukkaaminen on ehdottomasti kiellettyä, ja mahdollisiin tapauksiin puututaan välittömästi.

Työsuhteet konsernissamme perustuvat työsopimuksiin, jotka ovat paikallisten lakien ja mahdollisten yleisten työehtosopimusten mukaisia. Maksamme vähintään paikallisten lakien mukaista minimipalkkaa. Lisäksi koko konsernimme henkilöstö kuuluu optio-ohjelman sekä bonusjärjestelmän piiriin.

Kesätyöntekijät toivat eloa arkeen!

KesätyöntekijätNokian Renkaiden Tutustu työelämään ja tienaa -kesäharjoitteluohjelman puitteissa Nokian-toimipaikassa oli yli 30 nuorta tuomassa vaihtelua arkeen. Nuoret tekivät töitä niin toimistossa kuin piha-alueilla sekä kunnossapidon avustavissa tehtävissä kahden viikon jaksoissa. Markkinointi- ja viestintäosastolla sekä Henkilöautonrenkaat-yksikön hallinnossa työskennellyt Pinja Teikari kokosi kesätyöntekijöiden ajatuksia työtehtävistään henkilöstölehdessä julkaistavaksi sekä kertoi omista kokemuksistaan.

– Olen ollut kohta koko kahden viikon työjakson kesätöissä Nokian Renkailla. Täällä olen saanut monipuolista työkokemusta. Työtehtäviini on kuulut mm. monien erilaisten Excel-taulukoiden täyttäminen ja vertailu, lehtien arkistoiminen, kaappien ja varaston siivoilu sekä muutaman pienen artikkelin kirjoittaminen. Mielestäni parasta työjaksossa on ollut muiden kesätyöläisten haastatteleminen ja varaston siivous. Tylsintä on ollut ehkä muutamien Excel-taulukoiden täyttäminen tai vertailu sekä se, että olin ainoa kesätyöläinen, joka tuli näille osastoille. Täällä on ollut todella mukavaa, mutta tulevaisuudessa en ehkä näkisi itseäni töissä näillä osastoilla, koska en ehkä haluaisi tehdä näin paljon töitä tietokoneen ääressä. Yhtenä tehtävänäni oli haastatella muita kesätyöläisiä kahden työviikon jaksosta, ja haastattelut julkaistiin sisäisissä kanavissa.

Kekseliäisyys - vahva osa yrityskulttuuriamme

Kekseliäisyystoiminnalla on pitkät perinteet yhtiössämme ja se on tärkeä osa yrityskulttuuriamme. Kekseliäisyys- ja aloitetoiminta on yhtiömme menettelytapa, jonka tarkoituksena on kannustaa koko henkilöstöä osallistumaan aktiivisesti oman työnsä ja yrityksemme toiminnan kehittämiseen. Kekseliäisyyden lähtökohtana on oman työn jatkuva parantaminen ja nykytilan kyseenalaistaminen. Ideointia parannusten tai uusien ratkaisujen osalta tehdään joko yksin tai kekseliäisyysryhmässä.

Kehitysehdotuksilla haluamme lisätä työn tehokkuutta ja tuottavuutta sekä parantaa toiminnan ja tuotteiden laatua, työturvallisuutta ja työhyvinvointia. Nokialla kekseliäisyystoimintaan kuuluu osana myös turvallisuuspuutteiden havainnointi ja kirjaaminen.

Vuonna 2015 ideoiden määrä laski edelliseen vuoteen verrattuna noin 40 prosenttia, mikä johtui Nokian-toimipaikan ideamäärän selvästä pudotuksesta. Venäjällä sen sijaan ideamäärä nousi edellisvuoteen verrattuna noin 20 prosenttia. Toteutettujen ideoiden määrä pysyi tasaisena ideoiden kokonaislukuun suhteutettuna. 

Hylätyn materian uusi elämä

Globe HopeHR Business Partner Anna Kujanpää löysi netistä Globe Hopen, joka muokkaa edellisestä käyttötarkoituksestaan tarpeettomaksi jääneitä materiaaleja ja luo niistä uutta. Tuotteet säästävät ja uudelleenkäyttävät luonnonvaroja sekä kunnioittavat eettisiä periaatteita.

Globe HopeKun Annalle selvisi, että mainoslahjoja voi teettää myös omista materiaaleista, syntyi ajatus selvittää, mitä kaikkea hyödynnettävää Nokian Renkaiden varastoista löytyy. Koska ajatuksissa oli ollut löytää pieniä ja uniikkeja tuotteita palkinnoksi henkilöstölle suunnattuihin kilpailuihin, otettiin idea tuotteiden teettämisestä omista materiaaleista yhtiössä hyvin vastaan.

Oivalluksensa Anna kirjasi Nokian Renkaiden kekseliäisyysjärjestelmään maaliskuussa 2015 ja ensimmäiset Nokian Renkaiden omista kierrätysmateriaaleista valmistetut tuotteet saapuivat ennen juhannusta.

– Nyt olemme palkinneet niillä voittajia eri henkilöstötapahtumissa ja -kisailuissa. Vastaanotto on ollut hyvin positiivista, Kujanpää kertoo.

Globe Hopen tuotteet valmistetaan alihankintana erikokoisissa ompelimoissa, pienistä yhden naisen yrityksistä suurempiin ompelimoihin. Esimerkiksi Nokian Renkaiden tilaama Nasta-pussukka on valmistettu Nokialla, Nokian Nahkatuote Oy:ssä. Nasta-pussukan materiaaleina on käytetty Nokian Renkaiden vanhoja T-paitoja sekä Globe Hopen varastosta löytynyttä hiihtomonon vuorta.

Kekseliäisyys, yhteenveto

Kekseliäisyys, yhteenveto
Kirjattua ideaa Kirjattua ideaa/henkilö Toteutunutta ideaa Toteutunutta ideaa/henkilö
Nokian Renkaat, Nokia 2 263 2,1 1 728 1,6
Nokian Renkaat, Vsevolozhsk 1 596 1,2 630 0,5
Vianor 465 0,3
Kaikki yhteensä: 4 324 1,0

Henkilöstömäärät työsuhteen tyypin, työsuhteen luonteen ja alueen mukaan sekä sukupuolen mukaan eriteltynä, yhteensä

Henkilöstömäärät työsuhteen tyypin, työsuhteen luonteen ja alueen mukaan sekä sukupuolen mukaan eriteltynä, yhteensä
Pohjoismaat Venäjä ja IVY Keski- ja Itä-Eurooppa Pohjois-Amerikka Muu maailma Yhteensä
Henkilöstön kokonaismäärä 31.12.2015 2 637 1 349 145 187 13 4 331
Naiset 417 192 47 18 7 681
Miehet 2 220 1 157 98 169 6 3 650
Omien työntekijöiden kokonaismäärä 2 548 1 349 145 187 13 4 242
Naiset 390 192 47 18 7 654
Miehet 2 158 1 157 98 169 6 3 588
Ulkopuolinen työvoima 89 0 0 0 0 89
Naiset 27 0 0 0 0 27
Miehet 62 0 0 0 0 62
Kausityösuhteiden kokonaismäärä Vianorissa vuoden 2015 aikana 1 145 0 0 0 0 1 145
Toistaiseksi voimassa olevat työsuhteet 2 442 1 311 132 185 0 4 070
Kokoaikaiset 97,5 % 100,0 % 90,9 % 96,2 % 100,0 % 98,0 %
Osa-aikaiset 2,5 % 0,0 % 9,1 % 3,8 % 0,0 % 2,0 %
Naiset 14,9 % 12,3 % 34,1 % 9,7 % 45,5 % 14,5 %
Miehet 85,1 % 87,7 % 65,9 % 90,3 % 54,5 % 85,5 %

Uusien työntekijöiden kokonaismäärä ja osuus sekä henkilöstön vaihtuvuus sukupuolen, iän ja alueen mukaan

Uusien työntekijöiden kokonaismäärä ja osuus sekä henkilöstön vaihtuvuus sukupuolen, iän ja alueen mukaan
Pohjoismaat Venäjä ja IVY Keski- ja Itä-Eurooppa Pohjois-Amerikka Muu maailma Yhteensä
Yhteensä uusia työntekijöitä *) 301 121 38 24 3 487
Naiset 47 30 16 2 1 96
Miehet 254 91 22 22 2 391
Alle 30-vuotiaat 127 92 15 11 0 245
30-50-vuotiaat 148 29 22 9 0 208
Yli 50-vuotiaat 27 0 1 4 0 32
Uusien työntekijöiden osuus kokonaishenkilöstömäärästä (yhteensä) 11,8 % 9,0 % 26,2 % 12,8 % 23,1 % 11,5 %
Naiset, % 1,8 % 2,2 % 11,0 % 1,1 % 7,7 % 2,3 %
Miehet, % 10,0 % 6,7 % 15,2 % 11,8 % 15,4 % 9,2 %
Alle 30-vuotiaat, % 5,0 % 6,8 % 10,3 % 5,9 % 0,0 % 5,8 %
30-50-vuotiaat, % 5,8 % 2,1 % 15,2 % 4,8 % 0,0 % 4,9 %
Yli 50-vuotiaat, % 1,1 % 0,0 % 0,7 % 2,1 % 0,0 % 0,8 %
Pohjoismaat Venäjä ja IVY Keski- ja Itä-Eurooppa Pohjois-Amerikka Muu maailma Yhteensä
Yhteensä päättyneitä työsuhteita (poislukien määräaikaiset työsuhteet) 217 108 16 29 2 372
Naiset 20 19 6 2 0 47
Miehet 197 89 10 27 2 325
Alle 30-vuotiaat 30 57 4 10 0 101
30-50-vuotiaat 122 49 8 18 0 197
Yli 50-vuotiaat 65 2 5 1 0 73
Vaihtuvuus (yhteensä) 8,5 % 8,0 % 11,0 % 15,5 % 15,4 % 8,8 %
Naiset, % 0,8 % 1,4 % 4,1 % 1,1 % 0,0 % 1,1 %
Miehet, % 7,7 % 6,6 % 6,9 % 14,4 % 15,4 % 7,7 %
Alle 30-vuotiaat, % 1,2 % 4,2 % 2,8 % 5,3 % 0,0 % 2,4 %
30-50-vuotiaat, % 4,8 % 3,6 % 5,5 % 9,6 % 0,0 % 4,6 %
Yli 50-vuotiaat, % 2,6 % 0,1 % 3,4 % 0,5 % 0,0 % 1,7 %
*) Uusien työntekijöiden lukumäärä sisältää konsernin sisällä yrityksestä toiseen siirtyneitä henkilöitä.

Hallintoelinten kokoonpano ja henkilöstöryhmien jakauma sukupuolen ja iän mukaan

Hallintoelinten kokoonpano ja henkilöstöryhmien jakauma sukupuolen ja iän mukaan
Pohjoismaat Venäjä ja IVY Keski- ja Itä-Eurooppa Pohjois-Amerikka Muu maailma Yhteensä
Ylin johto 16 2 4 2 1 25
Naiset 2 0 0 0 0 2
Miehet 14 2 4 2 1 23
Naiset, % 12,5 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 8,0 %
Miehet, % 87,5 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 92,0 %
Alle 30-vuotiaat 0 0 0 0 0 0
30-50-vuotiaat 9 2 2 2 0 15
Yli 50-vuotiaat 7 0 2 0 1 10
Alle 30-vuotiaat, % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 %
30-50-vuotiaat, % 56,3 % 100,0 % 50,0 % 100,0 % 0,0 % 60,0 %
Yli 50-vuotiaat, % 43,8 % 0,0 % 50,0 % 0,0 % 100,0 % 40,0 %
Toimihenkilöt 1 017 357 114 64 12 1 564
Naiset 224 150 47 15 7 443
Miehet 793 207 67 49 5 1 121
Naiset, % 22,0 % 42,0 % 41,2 % 23,4 % 58,3 % 28,3 %
Miehet, % 78,0 % 58,0 % 58,8 % 76,6 % 41,7 % 71,7 %
Alle 30-vuotiaat 72 134 19 7 2 234
30-50-vuotiaat 685 213 78 35 10 1 021
Yli 50-vuotiaat 259 10 18 22 0 309
Alle 30-vuotiaat, % 7,1 % 37,5 % 16,7 % 10,9 % 16,7 % 15,0 %
30-50-vuotiaat, % 67,4 % 59,7 % 68,4 % 54,7 % 83,3 % 65,3 %
Yli 50-vuotiaat, % 25,5 % 2,8 % 15,8 % 34,4 % 0,0 % 19,8 %
Tuotannon työntekijät 1 473 991 27 121 0 2 612
Naiset 162 42 0 3 0 207
Miehet 1 311 949 27 118 0 2 405
Naiset, % 11,0 % 4,2 % 0,0 % 2,5 % 0,0 % 7,9 %
Miehet, % 89,0 % 95,8 % 100,0 % 97,5 % 0,0 % 92,1 %
Alle 30-vuotiaat 274 393 16 33 0 716
30-50-vuotiaat 865 570 8 49 0 1 492
Yli 50-vuotiaat 334 28 3 39 0 404
Alle 30-vuotiaat, % 18,6 % 39,7 % 59,3 % 27,3 % 0,0 % 27,4 %
30-50-vuotiaat, % 58,7 % 57,5 % 29,6 % 40,5 % 0,0 % 57,1 %
Yli 50-vuotiaat, % 22,7 % 2,8 % 11,1 % 32,2 % 0,0 % 15,5 %
Hallituksen kokoonpano 6
Naiset 2
Miehet 4
Naiset, % 33,3 %
Miehet, % 66,7 %
Alle 30-vuotiaat 0
30-50-vuotiaat 1
Yli 50-vuotiaat 5
Alle 30-vuotiaat, % 0,0 %
30-50-vuotiaat, % 16,7 %
Yli 50-vuotiaat, % 83,3 %

Tämän sivun sisältö kuuluu KPMG:n tekemän varmennustoimeksiannon laajuuteen. Varmennusraportin löydät täältä.